来源/极致零售研究院（ID：jzls2021）

当深夜下单的退烧药28分钟送达，当社区超市把鲜牛奶价格打掉30%，中国零售业正在经历一场无声的权力交接——消费者不再忠于任何渠道，只认“此刻值不值”。

2026年的中国零售市场，呈现出一道泾渭分明的K型曲线。

向上的一端，是沃尔玛中国全年净销售额约247亿美元，同比增长21.67%；山姆会员店付费会员数突破1070万，单店年均销售达22.2亿元。向下的一端，是永辉超市2025年归母净利润亏损21.4亿元，关闭门店381家；传统大卖场门店数一年减少4600家，关店潮仍在持续。

同样的市场，同样的消费者，命运的鸿沟从何而来？

答案藏在三个字的密码里：即时性。当消费者的耐心被移动互联网消磨殆尽，谁能以最快速度满足“我想要，现在就要”的需求，谁就能拿到这个时代的船票。

而这条赛道上的玩家，正以三种截然不同的姿势，冲向同一个终点。

2026年初，本地生活领域爆出开年最大并购——美团以7.17亿美元收购叮咚买菜核心运营主体全部股份。

这并非一时兴起。回看2025年，美团预计全年净亏损高达233亿至243亿元，与2024年358亿元的净利润形成近600亿元的巨大反差。在核心本地商业由盈转亏的背景下，这笔收购被业内解读为“战略防御 能力补强”。

为什么美团宁愿亏损也要加码即时零售？

答案藏在国海证券的一份预测里：2025年第四季度，美团闪购业务营收预计89亿元，同比增长32%，单量同比增长30%——在所有业务板块中增速最为亮眼。

三大入口，切割不同场景

对电商品牌而言，美团搭建的即时零售体系，本质上是一套基于场景的流量分发系统。

美团外卖：聚焦餐饮品类，遵循“店铺逻辑”。餐饮个性化强，消费者看重店铺口碑，系统侧重店铺展示与评价。数据显示，2025年Q4餐饮外卖单量同比增长14%，但受竞争影响营收同比下降11%。这一板块适合预制菜、速食等餐饮类电商品牌布局，对接即时餐饮需求。

美团闪购：主打商超、鲜花、美妆等品类，遵循“商品逻辑”。这类产品多为标准品，消费者关注商品本身，系统侧重搜索与库存。2025年Q4营收同比增长32%，成为增速最快的业务。这是快消、美妆等品牌的核心布局场景。

美团买药：专注药品、健康护理品类，遵循“品类逻辑”。用户购药先锁定品类再选商品，系统侧重品类导航与药师咨询。如今，美团买药已覆盖超3亿用户，部分城市更打通医保支付。

为何拆分三个系统？核心逻辑在于：不同品类的用户决策路径完全不同。餐饮看口碑，标品搜价格，药品按品类——只有针对性优化，才能提升转化与曝光。

收购叮咚：补齐生鲜短板

叮咚买菜在江浙沪运营超过1000个前置仓，月购买用户数超700万，会员月均下单7.7次。85%以上生鲜源头直采、12家自营工厂、2家自营农场——这套供应链资产，恰好补齐了美团小象超市在华东地区的生鲜履约能力。

中金公司研报指出，小象超市正加速前置仓开城，后续有望整合叮咚买菜的前置仓资产，尤其是加密华东地区网络。这意味着，美团正在从“流量平台”向“供应链公司”悄然转身。

对手的反击：阿里“三年不亏”与京东200亿补贴

美团的扩张并非没有对手。

2026年初，阿里核心管理层在一次内部会议上明确：三年内不要有（亏损的）负担，大胆做淘宝闪购。创始人马云更将淘宝闪购定义为“集团里程碑意义的战役”。

数据能说明竞争的白热化程度：目前餐饮外卖市场，美团与淘宝闪购份额分别超过50% 和40%，京东不足5%。淘宝闪购在广州、深圳的配送耗时已反超美团，在武汉的日单量稳定在120万单，市场份额从40% 提升至近60%。

京东则于2026年2月正式上线“百亿超市”频道，计划未来3年投入超200亿元商品补贴，冲刺2000亿元额外销售增量。目标很明确：从追求“客单价”的厚度，转向追求“复购率”的长度。

这场即时零售的“三国杀”，早已不是简单的补贴战，而是升级为供应链、AI、资本储备的综合比拼。

当即时零售在线上攻城略地，线下战场同样硝烟弥漫。硬折扣，这个曾被忽视的业态，正成为巨头们争夺社区的最后一道防线。

超盒算NB：一年400家的“盒马速度”

2025年8月29日，盒马旗下平价社区超市“盒马NB”正式更名为“超盒算NB”。同一天，在江浙沪10个城市同步新开17家门店。

截至2026年1月1日，超盒算NB全国门店已达400家，其中2025年新开门店超过200家。这个速度有多快？平均每个月开出20多家店。

凭什么跑这么快？

答案藏在几个数据里：单店商品约1500款，自有品牌销售占比达到60%。一瓶950毫升的鲜牛奶，和新希望合作研发，卖7.5元——市面上同类产品普遍在9.9元以上。整体毛利控制在15% 左右，而普通超市一般在25%到35% 之间。

更关键的是，它有“靠山”。2025年12月，首个产地仓在山东寿光启用，占地3000平方米，具备质检与货品周转功能，直供上海、杭州等城市。2026年1月进军华南时，提前在东莞设立冷藏、冷冻、常温3个温层的物流大仓。

这套“产地仓 区域仓”的组合，让NB在保证低价的同时，仍能维持毛利空间。

奥乐齐的精准狙击：90%自有品牌与单店3600万

如果说NB是狂奔的本土狼，那奥乐齐就是步步为营的德国战车。

2024年，奥乐齐中国55家门店贡献销售额20亿元，同比增长翻倍，单店销售额达3600万元。截至2025年底，全国门店达到88家，2026年第一季度预计突破100家。

奥乐齐的武器是什么？

门店内90%以上产品为自有品牌，美妆个护SKU在100个以内，90%以上也是自有品牌。3.9元的卫生巾、6.9元的润唇膏、9.9元的洗发水、14.9元的鱼子精华系列——这些“大牌平替”迅速建立“高质低价”的心智。

奥乐齐对代工供应商的筛选通过率不足10%。科丽思化妆品、广州诗妃、上海自然堂等企业是其“隐形之手”。这种“品牌隐身”原则——淡化生产品牌，强调零售品牌——以长期、大批量订单换取极致成本优化。

门店选址刻意避开高价商场高层，多选址于购物中心B1层或B2层。人力成本压缩至4%，远低于行业10%-16% 的平均水平。SKU控制在1500-2000个，仅为传统超市的1/10。

这套“效率机器”，让奥乐齐在竞争激烈的零售红海中稳住了地盘。

山姆的十字路口：当信任遭遇稀释

与NB和奥乐齐的高歌猛进不同，山姆正面临一场信任危机。

2025年，山姆中国销售额突破1400亿元，同比增长40%，新开门店10家创历史新高。但在高光时刻，一系列争议接踵而至：

7月，山姆货架上出现多个普通商超随处可见的品牌，引发会员不满。10月，配送员电动车货物堆积如山的视频在网上热传。11月，App改版后部分生肉图片变成熟食，引发关注。

选品降级与品控争议背后，是规模扩张与品质保障的失衡。

2026年，山姆计划新开13家门店，覆盖北京、天津、石家庄、青岛等10个城市。其中石家庄、济南、青岛、佛山、台州5城将迎来首家山姆。到2026年底，门店总数将达76家。

但消费者支付260元年费，购买的不仅是购物资格，更是一份对“稀缺性”与“高品质”的隐形契约。当山姆的货架与普通超市日益趋同，这份契约便有了被撕毁的风险。

沃尔玛显然意识到这一点。2025年10月，前阿里巴巴集团副总裁刘鹏加入沃尔玛中国，担任山姆会员店业态总裁。刘鹏有着丰富的数字化背景，曾在阿里担任天猫国际总经理、天猫进出口业务总裁等职。沃尔玛中国的算盘很明确：用数字化能力，重塑山姆的会员体验。

无论是美团的即时零售，还是NB、奥乐齐的硬折扣，它们共同的本质是：抛弃“商品搬运工”的旧角色，成为“制造型零售商”。

传统超市的货架上，商品经过品牌商、代理商、经销商层层加价，零售商只是最后一个环节。而今天的赢家，都在向上游要利润。

山姆的自有品牌Member‘s Mark占全部商品的25%-30%，却贡献约40% 营业额。奥乐齐门店内90%以上产品为自牌。NB自有品牌占比达60%。省去中间环节后，价格优势自然浮现。

当零售商本身就是品牌商，传统品牌的渠道话语权正在被系统性削弱。

即时零售的“六字真言”

贝恩公司曾用6个字总结即时零售的消费场景：“夜、懒、急、私、补、鲜”。

这些场景的共同点是：消费者不在乎在哪儿买，只在乎能不能马上拿到。传统零售的“位置即流量”逻辑，正在被“履约即流量”取代。

沃尔玛中国电商业务占比已超50%，近80% 的数字订单在一小时内送达。Douglas McMillon在电话会议上坦言：“在数字零售方面，中国比我们运营的任何市场都更为先进。”

效率的终极比拼：供应链颗粒度决定生死

硬折扣赛道的交锋已告别门店数量比拼，聚焦于效率与商品力的终极博弈。

盒马NB敢于叩击华南市场，底气源于提前在东莞布局三温层物流大仓。奥乐齐在中国实现80%以上供应商本地化，生鲜商品从分包到门店不超过24小时。

沃尔玛约六成门店从自动化配送中心接受货物，约一半的电商履约中心处理量完全实现自动化。2025年底，沃尔玛宣布将股票从纽交所转至纳斯达克，为AI转型筹集资源。

价格只是表象，支撑价格的供应链才是真正的护城河。

当前赛道已形成三类核心玩家的三足鼎立：

传统玩家的转型阵痛

与新兴业态形成鲜明对比的是传统商超的集体溃败。

永辉超市2025年关闭门店381家，归母净利润亏损21.4亿元。门店调改相关的资产报废及一次性投入合计约9.1亿元，停业装修产生毛利额损失预估约3亿元。

中百集团关闭30家门店，76.7% 因亏损。2024年中国62家头部超市一口气关了3037家店。

这种“冰火两重天”的背后，是零售业权力结构的深层转移：从“渠道为王”到“用户主权”。

零售业新规则：当信任取代品牌，效率战胜渠道忠诚

沃尔玛在深圳与小红书联手开出的“玛薯店”，提供了一个有趣的观察样本。双方建立“融合消费洞察、协同商品研发”的商品共创模式，推出近20款联名产品。沃尔玛中国高级副总裁祝骏坦言，合作帮助沃尔玛“更贴近顾客的生活方式”。

这揭示了一个趋势：零售的终极竞争，已经从商品的比拼，进化为信任与效率的双重博弈。

当山姆的会员费不再是门槛而是信任契约，当NB的便宜背后是供应链的硬实力，当美团的外卖骑手连接着千万个“夜懒急私补鲜”的需求——消费者不再忠于任何渠道，只忠于那个能在对的时间、对的地点，提供对的商品的对的人。

2026年，美团在亏损中加固护城河，阿里在“三年不亏”的豪言中加大投入，京东在200亿补贴中寻找增量。

山姆在争议中扩张，奥乐齐在效率中深耕，NB在狂奔中试错。

谁将赢得最后？

答案或许藏在一个细节里：沃尔玛约60% 的门店从自动化配送中心接受货物，约50% 的电商履约中心实现完全自动化。山姆近80% 的数字订单在一小时内送达。NB在东莞设立三个温层的物流大仓。奥乐齐将人力成本压缩至4%。

这些数字背后，是一个共同的指向：零售业的未来，属于那些能用最低成本、最快速度、最准触达，满足消费者“此刻想要”需求的企业。

至于品牌商，或许需要重新思考一个问题：当渠道本身成为品牌，当平台开始制造商品，你的价值锚点，究竟在哪里？