近日，酒业调研发现，在大扩张期间高调布局三、四线城市、快速兑现泛全国化的白酒品牌，正在悄然撤离：在河南许昌，除了几家头部企业，大部分曾声势浩大的酱酒品牌已悄无踪迹；而在山东临沂、威海等市场，部分知名酒企也逐步退出；在浙江，某徽酒酒企持续收缩战线……

值得探究的是，众酒企曾竞相抢占的下沉市场为何吸引力不复存在？这场集体撤退背后底层动因究竟是什么？当粗放跑马圈地的全国化模式走到拐点，白酒品牌又该如何重新定义区域市场的取舍逻辑？

“‘撤退’最明显的是酱酒。酱酒热的时候，我在许昌至少参加过十几个酱酒品牌的招商会，既有全国知名的酱酒企业，也有一些贵州的小酒厂。”河南许昌酒商陈磊（化名）告诉酒业家，时至今日，除了几家头部酱酒企业，大部分酱酒品牌已在当地“销声匿迹”。

陈磊谈到，酱酒热鼎盛时期，贵州一腰部酱酒品牌曾在当地开展大规模招商并取得了阶段性市场成绩，然而随着热度降温，该品牌在当地已陷入停滞。“当地已经没有业务员了，经销商也不再打款，品牌实质上已经放弃了许昌市场。”

无独有偶，另一知名酱酒品牌，同样从此前重点渗透的内蒙古多个三四线市场大举撤离。

“品牌把主要精力放在了呼和浩特和鄂尔多斯两个城市，省内其他三四线城市基本都是在萎缩、甚至清空。”内蒙古名酒经销商郝平（化名）以包头为例告诉酒业家，该品牌原有经销商自去年便终止合作，品牌虽尝试招新商，但收效甚微，市场出现“真空”状态。

酱酒之外，其他白酒品牌同样在三、四线城市迎来撤退，其中不乏一些名酒。

临沂作为山东酒水消费的核心市场，凭借超大市场容量、高度包容的消费环境与繁荣的民营经济，在各大酒企全国跑马圈地的扩张周期，吸引了众多外省名酒扎堆入局竞争。然而，据北京太和金樽文化有限公司、山东酒优盟文化有限公司总经理杨金贵观察，今年上半年，临沂市场“冷中带变”，整体降幅达20-30%，不同品牌承压分化。

“贵州某名酒之前在临沂压货严重，由于核心产品价格严重倒挂、动销不畅，经销商无力继续运营，已经退出品牌代理。”杨金贵透露，目前，该品牌多个产品已从临沂市场消失。

另一浓香名酒也在山东威海变相退出。“这一名酒在胶东地区一直有不错的市场氛围，但主要是在青岛、烟台两地销售，威海体量较小。以前有一个威海的经销商，现在也不干了，酒厂目前以烟台辐射威海为由，也没有再招新商。”烟台酒商尹路（化名）谈到，该名酒并非完全放弃威海市场，只是不再投入过多精力和市场费用。

在泛全国化过程中表现突出的部分地产酒，受省外市场的缩水影响，同样在三四线城市率先撤退。

浙江绍兴一酒业人士（匿名）观察到，曾在2020-2024年间在浙江各地市攻城略地的某知名徽酒品牌，已经战略收缩至杭州、宁波两市。“近两年，这个品牌一直在大幅削减省外代理商，一、二线城市作为省外市场的标杆，品牌还能坚持投入，但三、四线城市不再有机会，目前在绍兴已经很难看见这个品牌的产品了。”

酒业家梳理发现，越来越多的酒企正在区域市场上主动做“减法”。

今年1月，金沙酒业在经销商大会上官宣，战略定位从“泛全国化策略”调整为“区域市场梯度培育”。尤其提到，费用投入采取“短期熔断-中期管控-长期高效”的策略，一方面迅速叫停低效投入，另一方面，将费用投放与终端动销、扫码率等真实市场结果强关联，并通过数字化系统将费用直接精准投向终端，确保每一笔投入都能有效转化为市场产出。

与此同时，舍得酒业实施“小区域、高占有”策略，聚焦川冀鲁豫及东北等传统优势市场；水井坊也将全国城市重新划分为“堡垒、先锋、潜力”三类，实施更精准的分层精细化管理；枝江酒业则提出“收缩与精耕”战略，强调守住大本营基本盘，省外市场“择优布局”；金种子酒也从泛全国化转向“聚焦阜阳及核心市场”；酒鬼酒亦明确深度聚焦策略，深耕湖南大本营市场及省外重点市场；金徽酒更是明确表示“在机会性市场不再新增经销商、主动取消缺乏规模实力的经销商”。

对此，北京卓鹏战略咨询机构董事长田卓鹏指出，收缩资源聚焦核心阵地，是行业环境变化下的合理调整。“酱酒发展热潮期，多数酱酒品牌推行泛全国化扩张，大范围布局全国各级市场；步入缩量周期后，消费端、流通渠道同步承压下行，企业无力持续承担大面积外围市场运营成本。”

具体来看，酒企此番市场收缩，既有粗放扩张积弊集中爆发催生的被动应对，亦有企业优化布局、集中资源的主动战略抉择。

一方面，粗放扩张下的“后遗症”持续显现。不少酒企在全国化拓市阶段盲目跑马圈地，对经销商的招募门槛并未设置严格要求。“尤其是在三、四线城市，许多白酒品牌招来的经销商规模较小、甚至是跨界而来的经销商，他们根基普遍较浅、抗风险能力低，一旦经营不下去，品牌在当地的声誉就会受损，再想招新商就难了。”郝平分析认为，当前，粗放扩张的弊端正在集中爆发，尤其是一些在大扩张时期急于全国化的品牌，正面临市场的严峻考验。

中小经销商偏弱的抗风险能力，也在行业调研数据中得到印证。酒业家曾指出，无论是山东、河南、四川等白酒核心消费与流通市场，还是甘肃、陕西等西北区域，中小酒商正加速离场。

此外，不少酒企依靠高额投入、向渠道过度压货换取省外市场规模的模式难以为继。在郝平看来，这样低质量的规模并无意义。“过去几年，许多区域酒企通过快速增加省外经销商来跑马圈地。但这种规模是靠高昂的市场投入‘砸’出来的，是靠透支市场过度压货‘压’出来的，导致部分品牌的库存在当地要两三年才能消化完，而维护这些低效渠道网络又需要投入大量人力物力，利润也基本被大量的期间成本抹平了。”

另一方面，伴随行业马太效应加剧，聚焦拥有稳固消费基础、较高品牌认知的根据地及标杆核心市场，已成为酒企守住生存基本盘的关键举措。

“调整也是进步，收缩也是战略。对于一些在三、四线城市受挫的白酒品牌而言，及时调整非核心市场投入，集中力量打造核心市场是战略需要。”杨金贵直言，对于大部分白酒品牌而言，只有集中资源才能做到“深耕”。

田卓鹏同样认为，将核心资源全部倾斜至本土根据地、成熟标杆市场与优质核心渠道，深度运营本地存量消费群体，牢牢守住品牌最大存量底盘，是所有成熟酒企的必然选择。

他同时指出企业深耕根据地市场存在的两大问题：其一，企业深耕核心市场不能止步于原有存量网点。“结合我们对石家庄、郑州、南京、广东等多地省会市场实地调研数据，当前流通终端市场分化态势突出：20%烟酒店销量下滑幅度超80%，五、六成终端门店销量下滑30%-40%，仅各有10%门店保持持平、实现增长，综合测算酒业流通终端整体销量平均下滑约30%。”田卓鹏表示，在此背景下，若仅固守核心市场现有终端、不做网点拓展，原有存量渠道很难对冲行业整体下滑带来的销量缺口。因此，在核心市场内部加密终端、扩点扩面，是落地深耕策略的关键抓手。

其二，一二线名酒、头部酱酒企业需采用“两手抓”布局思路，不可单一收缩外围、完全放弃省外薄弱市场。“聚焦核心市场是现阶段优先战略，但企业不能彻底放弃弱势外围市场。建议品牌拆分资源配比，拿出20%-30%的运营资源，对外围低效市场开展轻量化兜底布局，通过招商拓新、低效经销商优化置换挖掘增量。以郎酒为例，品牌去年针对内蒙、山西、陕西、甘肃等西北弱势市场持续推进招商工作，并非投入大额费用全面拓市，而是以兜底布局增量市场，为其复苏预留增长空间。”