2025年12月30日，百济神州自研的新型BCL2抑制剂百悦达®（索托克拉）在中国获批。中国成为索托克拉全球首个获批的国家，该药2026年内有望在美国加速获批。业界曾质疑百悦泽®泽布替尼的成功是否只是“孤例”，而索托克拉的上市将会是打破这一质疑的力证。

“决策者DeepTALK”专栏专访了百济神州总裁、全球研发负责人汪来博士，以讲述索托克拉研发背后的决策故事。他还深入分享了百济神州如何打造出一条全球研发“快车道”，以及作为公司决策者之一，汪来是如何思考关键性节点的决策问题，并推动决策落地。

如何复制泽布替尼的成功路径

对百济神州来说，此次获批的里程碑意义绝不仅是推出又一个有潜力的新产品，而是其把“全球同类最优（Best-in-Class）”的成功案例从BTK 领域复制到 BCL2 领域的成果展现。如果CELESTIAL 系列“头对头”试验能再现泽布替尼的传奇，百济神州有望凭借数据优势再次走出一条“后来者居上”的道路。

索托克拉肩负两种使命：成为BCL2领域的“同类最佳”；同时，与泽布替尼联用，最大化百济神州在血液肿瘤商业化上的成功。凭借“泽布替尼 索托克拉 在研BTK降解剂BGB-16673“，百济神州或许能够像当年罗氏凭借“美罗华 赫赛汀 安维汀”统治肿瘤界一样，在血液瘤领域构建一套完整的治疗方案，形成差异化竞争壁垒，让竞争对手难以通过单药实现突破。

医药魔方：索托克拉刚刚获批上市，该药的立项和泽布替尼有何关联？二者开发路径是否相似？

汪来：索托克拉（BGB-11417）于2017年立项，比泽布替尼晚一些。我们在开发泽布替尼的过程中不断思考，如何在它最大的适应症——慢性淋巴细胞白血病/小细胞淋巴细胞白血病（CLL/SLL）领域布局联用靶点，以获得更好的临床疗效。随着泽布替尼从2014年进入临床后不断体现出良好效果，特别是2017年、2018年两项“头对头”试验的推进，我们的信心更足了。同时我们认为，BCL2是BTK最有潜力的联用靶点。

当时，唯一一款在研的BCL2抑制剂是维奈克拉。我们看到它的临床数据虽然不错，但对于靶点的抑制不够充分。我们认为有机会做出一款更好的BCL2抑制剂。于是，我们采取了和设计泽布替尼一样的开发思路——找到临床差异化。开发泽布替尼时，我们目标就是靶点抑制更加彻底，以及有更高的选择性。

医药魔方：对索托克拉这款新药，百济神州寄予了什么样的期待？

汪来：虽然索托克拉对照维奈克拉的“头对头”临床试验 CELESTIAL的数据还没有读出，但我们已经观察到明显的优势。十几年前，我们在临床前数据中看到了泽布替尼优于伊布替尼的信号。如今，同样从临床前数据看，索托克拉对比维奈克拉的优势可能更大。

临床数据也进一步展示了，索托克拉和泽布替尼联用的疗效显著。正在进行的1/1b期、剂量递增/扩展研究试验BGB-11417-101中，160毫克以及320毫克两个剂量组总共入组近140例病人，其中随访时间最长的患者已达三年以上，最短的也有一年以上，目前只有一位低剂量组的患者出现疾病进展。高剂量组的80多位患者，没人出现疾病进展。CLL的全球平均发病年龄中位数是70岁，是典型的老年病。这么长时间都没有患者出现疾病进展，对于这种肿瘤治疗而言，我觉得这样的疗效是划时代的。二者联用有望为CLL患者带来真正革命性的治疗方案。

医药魔方：在CLL领域的布局是否体现了百济神州在整个肿瘤领域的布局思路？

汪来：肿瘤起源于细胞内的基因突变，而且可能存在许多不同的突变，简单来说，细胞“变坏”，获得超能力（失控生长、免疫逃逸、抗凋亡），且在不断变化出新花样，一款药很难满足一个瘤种的全部治疗需求。 

在CLL领域，我们有“三驾马车”——泽布替尼，索托克拉，以及在研的BTK降解剂BGB-16673。这三款药物的联用有望满足90%的CLL患者临床需求。我们在2025年美国血液学会（ASH）年会上展示了相当优秀的长期随访数据：泽布替尼在初治CLL/SLL患者中，估算六年PFS率达到74%。单药已经达到这样优秀的疗效，我们对自己的“三驾马车”充满信心。

在实体瘤领域我们借鉴了血液瘤的经验：明确关键瘤种进行深度布局。我们聚焦肺癌、消化道肿瘤和乳腺癌。在每个细化的治疗领域深度布局，我们会选择多个靶点；针对一个靶点，我们会选择不同的modality（药物模式）进行开发。在每个聚焦瘤种我们都会布局10-20个候选分子。但需要指出的是，我们从不盲目扩张，而是基于明确的未被满足的临床需求，寻找有差异化的创新点。

另外，早期阶段管线产品如果能尽早在临床研究中探索联合方案，将为开发带来巨大的机会。这种开发思路的进化是我们十几年来获得的重要启示之一。

百济神州的独特能力

从实验室里的分子结构设计，到临床开发的效率，索托克拉是百济神州研发哲学的一个缩影。基于对临床需求和肿瘤药物研发规律的深刻理解，百济神州有实力和雄心在全球范围内定义CLL新的治疗标准。

百济神州的另一个雄心则是：通过加强早期研发的数量与质量提升后期临床试验成功的概率，通过对效率的极限追求力争药物研发各环节“无缝衔接”，真正降低药物研发的成本，为创新药行业探索新的“解题思路”。过去5到6年时间，依托超过 3700 人的全球临床开发和医学事务团队，百济神州打造了一条全球临床开发的超级“快车道”。

据医药魔方数据库统计，以中国为例，虽然过去两年全球BD交易活跃，但截至2026年1月初，中国在研进度排名全球前三的活跃管线中只有5%发生过交易，已在美国进入临床阶段的品种仅占中国全部创新药的15%。且很多管线产品因为没有全球临床数据，未能在BD交易中实现价值最大化。

如今，百济神州希望进一步打造这条“快车道”，它的终极意义是让创新药真正具备全球竞争力，真正实现全球价值最大化。

医药魔方：百济神州一直致力于成为“新一代全球药企”，是看到了什么样的系统性的参与全球竞争的机会吗？

汪来：从开展全球临床的成本角度，3期临床试验阶段的投入是大头，甚至能占全部投入的三分之二，而2期之前则不到三分之一。许多传统跨国大药企“入局”的时机多选择在管线产品2期临床试验读出较好的数据，甚至是已经开展3期试验、需要拓展新适应症的阶段，用很高价格买下有相对稳定预期的产品。我认为，这恰恰是百济神州的一个巨大机会。

同时，十几年的实践让我们发现：只要从科学为本的逻辑出发，时间一定会给我们足够的回报和惊喜。举一个简单的例子，BTK抑制剂进临床前，没有人能想象到它会撑起超过100亿美元的市场。因为当年没有人想到过PFS（无进展生存期）能达到这么长。PFS长拉长了患者用药的时间，并拉升了药物的商业回报。

回到创新药开发的根本上：新药开发周期长、投入大，传统跨国药企并不能满足全部的治疗需求，如果能有更多资源投入到早期研发，行业有机会提高效率，进而降低药物开发成本。我们看到了系统性的机会，进而有望为整个行业提供新的发展思路。

医药魔方：如何做提升平均投入产出比、进而为整个行业提供新的发展思路？

汪来：过去的五六年里，百济神州花许多心血打造了一条全球临床开发的“快车道”并看到了成效。

举两个例子。第一个例子，过去两年间，我们完成近 200 个剂量爬坡队列的入组，中位入组时间为每个队列 1.5 个月。在全球维度，这是非常快的速度，行业常见的平均速度是3个月一个剂量组。1期临床试验的剂量爬坡往往要有6-10个剂量。按照这个速度，一个完整的剂量爬坡，我们只需一年时间，是行业平均时长的一半。

第二个例子，我们在2025年3月完成了索托克拉第一个3期临床试验的患者入组。我们在20个国家、200多家临床试验中心，一线治疗CLL入组700例患者，只花了14个月。

这条全球临床开发的“快车道”是百济神州为自己打造的硬实力。从2019-2020年，我们开始全面推行CRO-free（去CRO化。CRO，合同研究组织）模式。最早意识到并坚定推行这件事的是我们的联合创始人、董事长兼CEO欧雷强（John V. Oyler）。他很清楚，外包模式在效率、速度和成本上有先天的结构性上限。公司发展到一定规模后，必须依靠内部建设的关键能力。

同时，在具体细节上，我们持续挖掘提升效率的空间。我们识别出临床开发的所有时间节点，用精细的执行不断缩短时长、提升质量。正是通过尽量消除每一块可能浪费的空白时间，我们的全球临床试验才得以高效、高质开展。

医药魔方：如何去最大化发挥这条“快车道”的价值？

汪来：现在，我们愿意把这条全球研发“快车道”拿出来共享，尝试一种新的合作模式。

对于外部潜在合作方来说，驶入百济神州的“快车道”的合适时机是什么？我认为，POC（Proof of Concept，概念验证）阶段才是巨大的价值拐点。我们的管线产品一旦达到POC里程碑，就可以开3期临床试验。如何帮中小型创新药企的管线产品快速做到POC阶段？百济神州在经验和基础设施方面有很大优势，同时特别希望能帮助更多创新药企服务全球患者，并证明产品价值。这也是我们心目中“新一代全球药企”应有的担当。

敢做难而正确的决定

作为创始团队的核心成员，2011年加入百济神州后，汪来在公司研发版块的职责不断扩展。2016年底，汪来负责亚太区临床开发；2019年，汪来负责全球临床运营；2021年，汪来出任全球研发负责人。

汪来认为，百济神州成立15年来，做的最重要的决定就是开展泽布替尼对照伊布替尼的“头对头”临床试验。如果没有当年的这个“冒险”，泽布替尼也不会有如今全球BTK抑制剂市场占有率第一的商业回报。

汪来把这种以科学为基础做决策的方式视为百济神州的基因，特别是“遇到问题时，敢不敢做艰难的决定？”正是这些决定，塑造了今天的百济神州。

2025年底，汪来任百济神州总裁、全球研发负责人。除了公司研发，他的职务延伸到了业务拓展和业务联盟关系管理。

医药魔方：如果说对百济神州来说，当年做出“头对头”的决策是最难的。那么对您来说，作为全球研发负责人，最难的是什么？

汪来：是打造一支真正融合的全球化临床开发团队。

我们希望用行业领先的速度推进全球临床开发。在全球27个国家和地区，我们都有内部CRA（临床监察员）。如何让全球不同国家、不同文化、不同背景的同事都接受、理解、参与，进而用相同的速度和质量推进临床试验？

在2021年担任全球研发负责人后，我的第一个抓手就是“速度“——因为速度最容易让大家迅速看到成果，进而凝聚到一起。勤奋、努力是我们的传统美德，它同时和西方的“胜利文化（winning culture）”不谋而合。

整合全球团队的背后是无数的尝试和努力。最终，逐步凝聚了一批认同百济神州研发文化的人。到2024年，我们的临床开发速度全面提升，整合的效果开始全面显现。

当然，我们对自己还有更高的要求。从人员效率的角度，我认为传统的临床运营还有很大提升空间。接下来，我们会探索如何利用AI——特别是在临床阶段。以收集受试者用药安全性、有效性数据为例：是否有可能参考快递的后台算法，让CRA合理规划任务、提高在研究中心做监察的效率，我们正在做这方面的开发。

我相信，创新非常艰难，而一旦有所突破，就会获得巨大的竞争优势。

医药魔方：您在百济神州负责研发，升任公司总裁后，还负责业务拓展及业务联盟关系管理。您的决策角色有哪些变化?

汪来：此次调整是公司将BD和公司内部研发整合。整合之后，BD决策可以更多、更有效率地从科学出发，联动内部自主研发和外部合作，更好地管理管线产品组合。

随着预期扭亏为盈，公司也有计划考虑更多的license in交易，以及探索一些新的合作方式。

以2025年中国创新药BD为例，我们观察到，从交易的内涵到交易双方预期都在发生变化。越来越多创新药企业并不仅仅追求产品价值被跨国药企认可，而是瞄准了后者全球开发的平台和经验，希望在创新药全球价值链上向上攀登。

百济神州有丰富的全球开发经验和扎实的临床赛道建设，合作模式上也愿意提供更多的灵活性。我们愿意成为有全球化发展需求的创新药企的合作伙伴。

医药魔方：您一直认为泽布替尼的“头对头”试验的开展是百济神州十五年里最重要的决定。如今在一个不确定性不断增加的行业环境里，对决策者提出了什么新的要求？

汪来：回过头看，百济神州在关键的节点上能做出正确的决定。如果做一次正确的决定是因为运气，做三次正确的决定可能就代表了一种思维方式、一种决策逻辑。这已嵌入百济神州的基因。

百济神州的决策始终以科学为基础，即让科学、让数据告诉我们哪个是正确的决定。当内外部的数据能够给决策以指引的时候，我们要敢去下决定，哪怕这个决定可能带来风险。

每个药企所处的阶段都不一样，但是我们这个行业存在的根本，是解决患者未被满足的临床需求。当我们面对艰难的决定不知何去何从，也许可以用“终极问题”帮助决策：做这件事，是否出于科学而非其他因素考量，是否真正服务患者需求，是否真正意义上在推动行业的发展？如果答案都是“是”，那么就相信科学，其他的交给时间。