过去十年，增长逻辑简单而直接：一个大病种、一款重磅产品、快速放量。但随着医保控费深化、审批提速、同质化竞争加剧，患者需求从“有药可用”升级为“全程可管”，传统增长模式正面临系统性挑战。单品“窗口期”被大幅压缩，以往的叙事逻辑正在被重写。

眼科企业的集体焦虑随之而来：增长的第二曲线在哪里？

“十四五”全国眼健康规划提供了一个方向性答案。规划明确提出“为人民群众提供覆盖全生命期的眼健康服务”，聚焦儿童青少年与老年人，将眼底病、青光眼等纳入核心病种，强调早筛早治与慢病管理。

这不是政策的偶然选择，而是对眼科疾病规律的精准回应——同一个人在一生中，会因近视、干眼、青光眼、黄斑变性等不同问题反复与眼科产生交集，这些疾病共享同一套医疗资源与患者管理路径。

作为全球眼科领域的领导企业，拥有135年历史、深耕中国近40年的参天公司，正在将这一逻辑付诸实践。它没有追逐短期的爆款红利，而是选择了一条锚定高质量长远发展的业务路径——以患者为中心，重构覆盖全生命周期的眼健康管理生态。

在刚刚公布的2025财年业绩简报中，参天公司中国区业务在市场起伏挑战以及医疗健康产业基于价值重塑的宏大叙事双重作用之下，同比实现正增长。

这场变革的背后，由三大力量驱动：

• 政策驱动：医保控费持续深化，药品价格体系面临系统性重塑。依赖单一产品高价销售的模式难以为继，竞争维度正从“产品的价格与疗效”转向“服务方案的可及性与依从性”。

• 供给驱动：审评审批提速，创新药国内外上市时间差大大缩短。产品同质化加剧，核心壁垒不再仅在于“研发出什么”，而在于“能否围绕患者全病程构建解决方案”。

• 需求驱动：患者需求从“有病治病”升级为“全程管病”。青光眼、眼底病等慢性病患者的长期依从性管理，直接决定治疗成败。

市场逻辑的转变，在数据上同样清晰可辨。

据第三方市场研究机构Evaluate Pharma预测，全球眼科药物市场规模将在2028年突破500亿美元，中国市场的复合年增长率预计保持在15%-20%，远高于全球约6%-8%的平均水平。中国眼科市场的增长驱动力正在发生结构性转变——从“重磅炸弹式单品放量”转向“慢病管理驱动的长尾复购”。

这意味着，未来的眼科龙头企业必须回答一个核心命题：如何从“头痛医头”演进为“全生命周期的健康管理”？

参天的战略回应清晰而坚定：在产品组合之上，构建一个覆盖全生命周期的“全场景生态”。

这套布局的独特之处在于：它不是产品的简单叠加，而是围绕同一个人在不同生命阶段的典型痛点，构建连续的干预节点。

儿童时期的近视与过敏，中青年时期的干眼与眼表问题，老年时期的青光眼与眼底病变——看似无关的疾病，共享同一套医疗资源。参天的战略意图正是在于，用一套底层能力（渠道、供应链、学术教育）去串联这些场景，实现协同效应、创造价值。

参天已公布的2025至2029财年中期管理计划显示，公司正致力于在近视、上睑下垂等新治疗领域打造处方药市场，同时持续覆盖干眼症、年龄相关性黄斑变性、眼部感染与过敏等疾病领域。

沙利文《2026年中国眼科医疗设备行业白皮书》指出，在人口老龄化、青少年近视高发及慢病管理等多重因素驱动下，眼科诊疗需求正从“治已病”向“防未病”的战略前移。

这一趋势与参天“全生命周期眼健康管理”的战略方向高度契合。这意味着，拥有“患者全病程触达能力”的企业，其客户生命周期价值（CLV）远高于单纯依赖单品的企业。参天的布局逻辑，正是对这一商业本质的深刻洞察。

如果说“全生命周期”是参天的战略方向，那么“深度本地化 生态共建”就是其实现路径。

参天在中国的发展，完成了三次跨越：

• 产品引入：将全球实力产品引入中国，满足本地治疗需求。

• 产能落地：2007年苏州建厂，2024年参天全球最大生产基地“明日视界”（Vision Park）竣工，年产能8亿支滴眼液，实现供应链本土化。

• 生态共建：与行业创新力量深度协同，共建中国眼科新生态。

而第三次跨越——生态共建，正在加速落地。参天近年的一系列合作构成了清晰的生态图谱：

• 与艾伯维的战略合作：在中国内地就多款成熟青光眼产品达成合作，目标在于其背后可撬动的生态价值。与参天现有的PG类产品线形成机制互补，使参天能够在青光眼这一大病种上提供从初始治疗到长期管理的完整方案。

• 与荣昌生物合作：引入VEGF/FGF双靶标融合蛋白RC28-E，完善眼底病布局。

• 与极目生物合作：获得全球首创脉络膜上腔注射疗法ARVN001，切入葡萄膜炎性黄斑水肿这一细分领域。

这些动作的共同特征在于：参天不仅仅是“买方”，而是成为本土创新力量的“生态伙伴”与“商业化加速器”。凭借在中国深耕近40年的渠道网络和学术教育能力，参天正在助力创新产品更高效地触达医患。

有券商医药行业分析师指出：“跨国药企在中国过去的逻辑是‘自研自卖’，但现在是‘合作共生’。”

参天的模式，正是这一趋势的典型注脚。它用自己成熟的商业化基础设施撬动本土创新管线，将“渠道能力”从成本中心转化为价值中心。

前景判断

• 慢病管理的“长尾红利”：青光眼、干眼症等需要长期用药的疾病，一旦建立患者依从性管理体系，将带来持续稳定的现金流。参天通过完整的青光眼产品矩阵和渠道网络，有机会构建这一体系。

• 基层市场的渗透潜力：中国眼科优质医疗资源仍集中在头部医院。随着分级诊疗推进，基层眼科诊疗能力提升，参天的供应链优势和渠道下沉能力有望释放更大价值。

• 从处方到消费的延伸：干眼症、视疲劳等与生活方式相关的需求，具备消费医疗属性。参天在眼表润滑、日常护眼等领域的产品布局，可触达更广阔的消费市场。

潜在挑战

• 本土竞争：本土眼科企业正加速追赶，在产品可及性、价格及渠道下沉方面具备差异化优势，对跨国企业形成一定竞争压力。

• 技术迭代：基因治疗、细胞治疗等前沿技术可能在未来颠覆传统药物治疗范式，参天需保持对新兴技术的持续关注与敏锐布局。

• 患者教育的长周期投入：青光眼等慢性眼病的早期筛查与长期依从性管理，需要持续投入学术教育与患者沟通。这是一项“慢功夫”，考验企业的战略耐心与资源投入决心。

从2007年首个本土工厂落地苏州，到2024年Vision Park竣工；从单一的滴眼液产品，到覆盖近视、干眼、青光眼、眼底病的全周期矩阵；从全球产品输入，到与艾伯维、荣昌等合作伙伴的生态共建——参天在中国的近40年，本质上是用穿越周期的布局、策略与眼光，构建起“以患者为中心”的组织能力与发展方向。

这套“全生命周期”的价值，真正体现为：当一位患者在不同年龄段走进诊室时，医生基于参天的产品矩阵、商业逻辑与专业体系，能够为患者找出一条从诊断到治疗、从用药到随访的完整路径，使患者在不同阶段面临疾患问题的时候，获得个性化的解决方案