在榜单揭晓前，复星医药公布了2025年半年报，创新药品收入稳健增长，超43亿元，同比增长14.26%；此外，2025年上半年，复星医药实现海外收入54.78亿元，占营收比重为28.07%。
创新药品收入占比和海外市场收入占比是衡量企业创新驱动和国际化战略的重要指标，在这两点上，复星医药都在持续进化，是中国创新药行业真正的标杆和引领者。
数据之外，2025年，复星医药还迎来了一系列里程碑事件，让行业更清晰地看到，对于创新引领和深度全球化，复星医药不是纸上谈兵，而是想清楚了战略和策略后，正在以极高的执行力推进，并进入了收获期。
在创新上不断聚焦，引领行业；在全球市场兑现创新价值，持续爆发；这是所有伟大的跨国药企的必经之路，复星医药如何走出这条路？近期，复星医药联席总裁、创新药事业部联席董事长兼联席首席执行官、全球研发中心首席执行官王兴利博士接受了医药魔方的专访。
今年6月以来，复星医药高频官宣重磅BD交易。6月16日，复星医药宣布和梯瓦达成战略合作，共同开发肿瘤免疫治疗新药PD1-IL2 ATTENUKINETM疗法TEV-56278。8月，复星医药更是在短期内官宣了3笔重磅的BD交易，包括两笔License out交易，一笔License in交易。
对外授权上，复星医药将DPP-1抑制剂XH-S004授权给Expedition Therapeutics；将小分子抑制剂FXS6837及含有该活性成分的产品授权Sitala。据医药魔方数据库，这两笔License out交易的总金额进入复星医药所有交易总金额TOP5榜单，分别以6.45亿美元和6.7亿美元的总金额位列第五和第三。
在引进上，8月29日，复星医药从爱科诺独家引进其自主研发的高选择性TYK2/JAK1抑制剂AC-201。
通过这些重磅交易，可以一窥复星医药的创新方向和管线决策逻辑，而“聚焦”、“全球视野”以及“本土洞察”是三个关键词。
首先，以上交易都聚焦肿瘤及自免领域。据了解，目前复星医药研发投入都聚焦在创新药上，并在肿瘤、炎症免疫、慢病及CNS领域进行机会性布局。复星医药未来仍会持续在肿瘤板块发力，并聚焦在创新性强，价值大的产品；在非肿瘤领域的研发投入也将逐渐增加，未来占比将达到50%左右。
其次，三笔交易全都是免疫与炎症领域的小分子药，并且在国内均已进入临床Ⅱ期，具备初步人体试验数据。DPP-1抑制剂XH-S004是一种口服小分子药物，通过抑制DPP-1及其激活的中性粒细胞丝氨酸蛋白酶，进而减轻炎症，拟用于治疗COPD、非囊性纤维化支气管扩张症等；FXS6837是复星医药拥有自主知识产权的小分子抑制剂，适应症为免疫调节领域相关疾病；AC-201是一种新型、高选择性、强效的口服小分子TYK2/JAK1抑制剂，拟开发用于治疗多种自身免疫性疾病。
这些交易无疑凸显了复星医药全球研发中心在小分子上的聚焦，以及其小分子平台的全球竞争力。而且，两笔License out交易，合作方均为海外专注于研发炎症及自身免疫疾病领域创新药物的Biotech公司。复星医药保留了中国市场权益，双方将合作进行药物的全球临床开发、生产及商业化。可见，复星不仅具备全球视野，积极拓展产品可及性，并且深刻洞察国内市场需求，握住中国市场权益。
最后，与梯瓦医药就抗PD1-IL2疗法达成战略合作，则凸显了在抗体药物领域，复星医药的布局策略：已形成覆盖单抗、双抗及ADC的梯次化管线；而且，不断通过组合打法而不是堆叠项目来提升管线深度。复星医药很清楚，一个合理的研发管线应该是“成建制”的战略配置，不同阶段的产品彼此衔接，既有当下可变现的成熟品种，也有中长期的科学储备。
“真正的创新竞争力不是在进度上‘追上谁’，而是在熟悉的领域走得最远。很多FIC项目失败的终极原因，不是技术不到位，是企业并不真正理解所选的赛道。”王兴利博士接受采访时始终强调，研发的方向感比执行力更重要。“创新最大的难点就在于选择。企业要平衡所有的条件并做出抉择，包括企业规模、强项、资源、能力、投资者接受度等。”
凭借对产业趋势的前瞻洞察，复星医药在2020 年初成立了全球研发中心，而这一举措也完全契合上述产业发展逻辑。王兴利博士也正是在2023年1月起加入复星医药，担任全球研发中心负责人。通过加强创新研发统筹管理，整合内外部资源，复星医药全球研发中心承担着优先推进战略产品，加强全球临床和注册能力，提高研发效率的重任。
在王兴利看来，不仅仅是复星医药，“中国药企从技术选型、适应症聚焦到终止机制搭建，都正在形成‘有原则的选择力’，这是走进‘创新下半场’的第一步。”
通过这些具体的交易，可以看到，一个在创新上更聚焦、在全球市场更具持续爆发力的复星医药正在浮现。
创新是发动机，国际化能力就是放大器，只有在全球市场，一款创新药的价值才能最大化。复星医药近期高频释放出的里程碑事件中，除了BD交易，还有海外注册审批的最新进展，以及多层次多维度的国际化战略合作。
当下，复星医药正在积极拓展中东市场，以沙特为例，今年9月底，复星医药中东办公室于沙特吉达正式揭牌。今年8月，复星医药自主研发的创新型小分子靶向药物芦沃美替尼片在沙特获得突破性疗法认定，是该产品在沙特注册申报的一个重大里程碑。今年4月，复星医药则与沙特知名综合性医疗保健集团Fakeeh Care Group达成战略合作，将共同推进包括创新药物在沙特的落地，双方将进行合作开发，开展本地注册、生产及商业化。
由此可见，复星医药未来发展的两大核心战略导向——创新驱动和深度全球化，并非停留在战略构想层面，而是在明确战略方向与实施策略后，正以强劲的执行力稳步推进，且已进入收获期。
王兴利告诉医药魔方，“复星医药的国际化有两大特点，第一，不是单一层面的国际化，而是研、产、销三位一体，研发、监管、市场三位一体的国际化；第二，从仿制药到生物类似药再到创新药，循序渐进。仿制药和生物类似药尽管利润较小，但是容易在国际化上趟出路径来，之后创新药再跟上。”
在产品端，王兴利强调，产品为王，国际化一定要以好的产品为抓手。当然，好的产品，并不一定都是创新度最高的FIC产品，而是能让当地患者真正受益的产品。例如复星医药在非洲上市的青蒿琥酯系列产品，就是瞄准了当地未被满足的临床需求，把高品质的、可负担的抗疟药带给了非洲人民。
在研发端，王兴利则强调开放式创新的战略价值，以及在全球各地因地制宜的本地化临床开发策略。
国际化最重要的就是研发全球化和开放式创新。复星医药在做创新研发时，其特别开放的创新体系尤为突出，甚至可以说，复星医药创新最强大的能力之一正是其在全球投资的敏锐度，以及强大的国际资源。此前复星医药与直观医疗以及Kite的合作均基于此。合作方式则非常多样，包括合作开发、许可引进，基金孵化、产业投资等多元化、多层次的合作模式。
在制药行业，特别是企业创新升级的关键阶段，通过外部创新建立了多少合作伙伴关系，一直都是衡量增长潜力的重要指标。当自研管线不足以实现一个企业的战略目标时，这时候就需要通过License in的方式来补充实现。而且，复星医药一直强调深度挖掘合作开发的价值。此前，在License in模式下，复星医药正是通过合作开发落地了中国首款CAR-T细胞治疗产品奕凯达。如今，在License out模式下，则是通过向MNC等合作方让步一些产品权益来换取建设国际化能力的机会，在王兴利看来，这与国家以前“市场换技术”的战略有异曲同工之妙。
国际化能力当然包括海外临床开发能力。“真正门槛已不是成本，而是认知。若不能深刻理解不同国家的病人特征、临床实践习惯和法规体系，全球化就只能是纸上谈兵。”王兴利分析道，“在不同的国家做临床试验，必须要问具体的本地化的问题是什么，例如本地化的临床实践有哪些特点，以此来计划临床剂量、临床终点等选择。”
在销售端，复星医药同样坚持全球商业化体系和跨文化融合的本地团队。据介绍，目前，复星医药已拥有约1,000人的海外商业化团队。
“要出海，首先要有一个能让患者受益的好产品；第二，需要建设一个特别国际化的团队，这不是说说而已，团队搭建起来很难，目前国内成功的案例并不多。”王兴利总结道。如何立足本地，选择出海产品，进行临床开发和商业化布局，复星医药已经逐渐摸索出了一条路径。
总之，国际化这条路，在布局上，复星医药更复合、全面，能够应对快速变化的世界格局；在节奏上，复星医药既稳健，通过循序渐进不断探索的方式推进国际化，也具备多维度持续性的爆发力。
接受医药魔方专访时，王兴利多次强调国内产业界存在一个认知误区：“那就是国际化和产品出海其实是两个概念，后者只是把产品BD出去，给企业带来的只有现金流和生存的价值。企业想要实现国际化发展，更为核心的条件在于全球化的运营能力。要像MNC一样，在海外有分支公司，不仅仅是有个办公室收发邮件，而是在当地开始做本土化的运营，在当地做研发，在当地做销售。”
复星医药正是参考MNC的逻辑在推进创新驱动和国际化两大目标，而复星医药国际化的目标，就是成为一家MNC。
王兴利总结，基于此理念，未来复星医药的国际化之路要多层次同步走。有三个层面需要同步发力：一是团队文化，一个开放包容的国际化企业文化是必需条件，也是成为MNC的精髓，文化是第一步，国际化能力是第二步。二是项目团队的能力建设，建立一些有效的、可以全球同步药物开发的项目团队。三是管线健康与价值，仍旧要以患者为中心、临床价值为导向。
如今，复星医药的国际化进程，在以产品出海开局后，走过国际合作的阶段，正式进入全球化运营的新范式。
对于中国药企的国际化的未来，王兴利相信，“虽然时间可能会比较长，但未来一定有我国本土药企能成长为MNC。把更多的中国创新带到全球，也把世界创新带到中国。”
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