2026年，如果你还认为即时零售只是“外卖升级版”，那就彻底 out 了。

美团闪购闪电仓突破5万个，淘宝闪购紧随其后，京东到家加速整合商超——即时零售已从风口演变为零售基础设施的标配。但喧嚣之下，不同角色的玩家究竟处于什么状态？未来又将走向何方？

1. 发展现状与竞争格局

美团闪购：闪电仓模式的领跑者

美团闪购起步于2022年，目前进入“疯跑”状态。截至2026年初，美团宣布闪电仓突破5万家，计划到2027年推至10万个。其核心策略是“官旗闪电仓”——为品牌方提供“线上托管店”，品牌只需供货，仓储、打包、配送、系统运营均由平台包办。品牌相当于在美团上开出一家24小时营业、半小时送货上门的“云端官方店”。

淘宝闪购：轻资产整合者

淘宝同样宣布闪购仓突破5万家，但玩法不同。淘宝将“闪购仓”定义为基础设施，更引人注目的是推出“淘宝便利店”连锁品牌，用授权方式开放给合作商家。平台不亲自下场开店，主要输出品牌、流量、选品指导，整合配送资源。这是一种“甩手掌柜”式的轻资产玩法，旨在将散落的闪购仓资源整合进淘宝生态。

京东到家：商超基因的深耕者

相比美团和淘宝的“仓”模式，京东到家延续了其商超基因。依托达达快送的配送网络，京东到家重点整合永辉、沃尔玛、华润万家等传统商超资源，提供“门店发货、小时达”服务。其优势在于与线下商超的深度绑定，以及京东主站的流量入口。但劣势也很明显：缺乏类似美团“官旗仓”的独立仓网体系，对传统商超的改造深度有限。

竞争格局：错位竞争，各有短板

目前三方形成错位竞争：美团强在“仓”和配送密度，淘宝强在流量整合与品牌号召力，京东强在商超资源和供应链基础。但各自的短板同样明显——美团的仓同质化严重，淘宝缺乏对仓的强管控，京东则受制于传统商超的数字化水平。

更值得玩味的是，三方宣称的“5万家”存在大量重合。业内估算，去重后实际运营的闪电仓约6万个，其中2万个综合仓、4万个垂类仓。按客单价30-35元测算，年总销售规模约1182亿元——这个数字听起来吓人，但对比山姆63家店1400亿的年销，平台模式的效率差距暴露无遗。一个玩的是“蚂蚁雄兵”，遍地开花；一个走的是“巨舰重炮”，单点爆破。

这中间的落差，恰恰揭示了即时零售的本质：“见即得”三者必须协同，而非仅靠“即”的速度。

2. 物流供应链现状

美团：三公里密集布网

美团的闪电仓多藏在小区底商或写字楼，面积100-300平米，SKU3000-5000个。配送依托美团外卖骑手网络，覆盖周边3-5公里，承诺30分钟-1小时达。但痛点在于：仓的运营质量参差不齐，订单预测不准导致缺货或压货，拣货效率成为瓶颈（拣货员在几千个SKU中找货的时间，往往比骑手配送还长）。

淘宝：整合配送资源

淘宝闪购仓的配送主要依托蜂鸟即配、丹鸟等阿里系配送资源，以及第三方运力。由于淘宝不直接控仓，配送体验的一致性难以保证。

京东：达达 商超协同

京东到家依托达达快送的百万骑手，结合商超门店的拣货能力，履约稳定性较高。但受限于商超营业时间，夜间履约能力弱于美团。

3.未来发展趋势

趋势一：从“仓的数量”到“仓的质量”

十万个仓的规模故事即将讲完，下一阶段将进入“存量优化”。平台将重点解决同质化问题，推动垂类仓（美妆仓、宠物仓、酒水仓）的精细化运营，用差异化商品留住用户。正如“见即得”理论所强调的，仅有“见”和“即”还不够，最终要让用户“得”到超预期的价值。

趋势二：AI深度介入履约全链路

从需求预测、智能分仓、动态定价到拣货路径优化，AI将成为即时零售的“大脑”。目前美团已在试点AI辅助拣货系统，通过AR眼镜指引拣货员最短路径，效率提升30%。

趋势三：平台与品牌从“流量合作”走向“供应链共造”

美团的“官旗仓”只是开始。未来平台将与品牌共建“爆品仓”——品牌提供独家商品，平台提供数据预测和履约网络，双方按销售分成。这将改变目前“仓里全是通货”的尴尬局面。

1. 对鞋服、美妆品牌的影响

优衣库：门店变身“前置仓” “体验中心”

优衣库在中国已有超900家门店。过去，线上订单由区域分仓发货，履约需1-3天。2024年起，优衣库开始试点“门店发货”，将门店库存接入线上订单系统。用户在优衣库小程序或抖音直播间下单，系统自动分配最近门店拣货，由顺丰或达达配送，实现半日达。

更创新的是“闪电速提”模式：用户在抖音直播间下单后，可选择“门店自提”，免等快递，到店现场试穿，不满意当场退换。这种“送货到家 门店自提”的双轨制，既满足了即时需求，又为线下门店导流。数据显示，选择门店自提的用户中，有30%会在店内额外消费。

这彻底改变了门店的功能定位——店长不再只管卖货，还要管库存周转和拣货效率。店员新增“拣货员”角色，高峰期需优先处理线上订单。优衣库的挑战在于：门店库存与线上库存如何实时同步？断码商品如何处理？目前优衣库通过RFID技术实现单品级追踪，门店库存每15分钟同步一次。

安踏：分仓 门店双轨并行

安踏的多品牌矩阵（安踏、FILA、迪桑特等）对即时零售提出更高要求。目前安踏采取“区域分仓 门店发货”双轨制：爆款由区域分仓保障，长尾商品由门店覆盖。FILA部分门店已实现“线上下单、门店发货、2小时达”，主要覆盖同城消费者。

但鞋服品类天然存在痛点：尺码、试穿需求难以线上解决。即时零售对鞋服的贡献更多在“应急场景”（如出差忘带衣服、临时需要运动装备），而非主流购物方式。因此，安踏更注重将即时零售与“门店体验”结合——用户在线上选好款式，到店试穿，再由门店配送到家。

美妆品牌：即时零售成为“第二官网”

美妆是即时零售增长最快的品类之一。屈臣氏、丝芙兰与美团闪购深度合作，用户下单美妆产品，30分钟送达。这对美妆品牌意味着什么？

首先，即时零售解决了“急用”场景——约会前需要口红、出差忘带护肤品，以前只能去线下专柜，现在可以即时下单。其次，即时零售成为新品推广渠道——用户在小红书种草后，可以立刻在美团下单试用装。这完美诠释了“见即得”：小红书负责“见”，美团负责“即”，试用装让用户“得”到超预期体验。

但美妆品牌的挑战在于：如何平衡与天猫旗舰店、线下专柜的关系？目前主流做法是“分货盘”——即时零售渠道专供小规格、旅行装，避免与主渠道价格冲突。

2. 门店功能的根本性变革

即时零售正在重塑零售门店的定义。

过去：门店=卖货场

门店的职能是展示商品、促成交易、完成交付。店员的核心能力是销售技巧。

现在：门店=卖货场 前置仓 体验中心

门店新增两大职能：

• 前置仓：承接线上订单，完成拣货、打包、交接给骑手。这要求门店有专门的拣货区、打包台，以及适配骑手动线的交接点。

• 体验中心：承担试用、试穿、售后等线下服务，反哺线上转化。例如用户在门店试穿后扫码下单，由快递到家，避免自己拎着大包小包逛街。

未来：门店=全渠道履约中枢

最前沿的实践是“店仓一体化”——门店的库存即线上可售库存，门店的店员即拣货员，门店的收银台即线上订单履约节点。山姆的门店已经实现这一点：门店同时服务到店顾客和线上订单，拣货员在门店穿梭取货，高峰期动用所有店员参与拣货。

3. 对直播电商的履约支持

直播电商的爆发式增长，对即时履约提出新需求。

用户在直播间下单，往往期待“马上拿到”——尤其是生鲜、食品、日用品。目前头部主播已开始尝试“直播间 即时零售”模式：直播间展示商品，用户下单后由附近门店或前置仓发货，实现“直播下单、小时达”。

这需要品牌打通直播平台与即时零售平台的后台系统。例如李佳琦直播间卖美妆，用户下单后，系统自动分配用户所在地最近的美妆店或前置仓发货。这对品牌的库存一体化和系统对接能力提出极高要求。

4. 对品牌效率、成本和人员的影响

效率提升：库存周转加快。门店库存不再只服务到店客流，还能服务线上订单，动销率提升。

成本结构变化：物流成本从“单均8-10元”的快递模式，转向“单均5-7元”的即时配送模式（短距离、高密度）。但新增了拣货成本、打包成本、系统对接成本。

人员职能变化：店员新增“拣货员”职责，需要掌握使用手持终端、快速定位商品、规范打包等技能。店长需要具备全渠道库存管理能力。品牌总部新增“即时零售运营”岗位，负责平台对接、活动策划、数据分析。

从平台到品牌再到第三方，即时零售正在重塑中国零售业的底层逻辑。

平台竞争从“仓的数量”转向“仓的质量”，从“流量整合”走向“供应链共造”。品牌被迫重构门店功能，让店员同时服务线上线下，让库存同时满足到店和到家。第三方服务商则在缝隙中生长，成为这个新生态不可或缺的润滑剂。

但无论角色如何分化，终极目标只有一个：用更低的成本，提供更快的服务，创造更好的体验——这正是“见即得”理论的核心要义。

山姆用63家店干出1400亿，闪电仓用十万个仓搬动1182亿。这个对比告诉我们：单纯追求“即”的速度，而忽视“见”的广度和“得”的深度，终究难以建立真正的护城河。未来的赢家，必然是那些能同时跑通“见、即、得”三个环节的玩家。

当“半小时达”成为标配，当“门店即前置仓”成为常态，当AI接管了预测和调度——即时零售就不再是“风口”，而是像水电煤一样，成为商业的基础设施。

而在这场变革中，能活下来并活得好的，一定是那些让用户随时随地看见、瞬间触达、并获得超预期价值的玩家。