从1988年名酒价格放开,到1998年亚洲金融危机,再到2008年全球金融危机和2012年行业寒冬,茅台自改革开放以来的40余年发展史,就是一部以市场化变革应对行业周期的教科书。
每一次危机都成为茅台市场化进阶的催化剂,推动其营销体系和品牌价值实现质的飞跃,并与经销商共同成长,实现运营、服务能力的持续进化。如今,站在2026年的新起点,面对新一轮行业调整周期下“三期叠加”的复杂环境,茅台再次祭出市场化变革的大旗,其底气正来源于这份独特的历史智慧与应变能力。
四轮历史周期,四次飞跃的茅台市场化历程
从上世纪80年代开始,尤其是进入到市场经济时代,作为高度市场化的商品,酒类产品是市场经济运转的重要参与者,但也深受市场经济发展的影响,所以才有了酒行业历史上的几轮调整周期和黄金发展周期。概括来看,1988年、1998年、2008年、2012年这四次调整期对白酒行业的发展带来了巨大影响,茅台也正是在不断穿越周期的过程中,实现了从大山酒企到香飘全球的巨大跨越。
1988年:价格放开与市场初探
1988年7月,国务院一纸文件放开了13种名酒价格,实行市场调节,标志着白酒行业从“产能为先”到“渠道为先”的转变。一直依赖计划调拨的茅台,首次面临价格体系重塑和市场竞争的压力。
当时,市场对茅台涨价的反应并不理想。茅台迅速调整策略,在全国各主要城市尝试建立代销点,围绕优化供需关系开启了渠道变革的首次尝试。与此同时,茅台积极投入广告宣传,主动走进市场,从过去“坐商”思维向“行商”转变
这次转型成效显著,1989年,茅台酒销售突破亿元大关。茅台不仅成功站稳了脚跟,更初步建立了对市场经济的直观认知,为后续更大规模的市场化改革奠定了基础。
1998年:营销体系与渠道网络构建
1998年,亚洲金融危机席卷而来,叠加食品安全“黑天鹅”事件,国内消费市场陷入低迷,茅台面临前所未有的挑战,半年时间过去,茅台仅完成了年度计划销量的三分之一。危急关头,茅台做出了历史性决策,组建自己的销售队伍,搭建经销商体系。通过员工自荐和内部选拔,一支18人的销售团队奔赴全国各地开拓市场。与此同时,茅台首次提出“以市场为中心、生产围着销售转、销售围着市场转”的营销策略。
这一变革立竿见影,1998年年底,茅台圆满完成年度销售计划,行业排名从1996年的第17名跃升至1998年的第8名,行业地位进一步提升。
2008年:品牌引领与价值提升
2008年全球金融危机爆发,正处于高速发展的白酒行业再次遭遇冲击。已经加入WTO多年的中国市场深度融入全球体系,外部环境变化更加复杂。
茅台敏锐捕捉到消费趋势的变化,将战略重心转向品牌打造,并推出和践行了一系列品牌建设的措施,这使得茅台的品牌力与其他品牌成功拉开了差距。品牌价值的提升更直接反映在业绩上,2008年,茅台跻身“百亿俱乐部”,比原计划提前两年实现百亿销售目标。尤其体现在净利润层面,茅台实现了对当时“白酒第一”的反超,为茅台向行业龙头进发打下了基础。
2012年:消费转型与营销创新
2012年,受宏观政策调整影响,白酒行业坠入“寒冬期”,特别是高端白酒需求锐减。茅台酒价格从高峰的2000多元一路下跌至800元左右,面临严峻挑战。茅台迅速启动营销改革,将重心从政务消费全面转向商务消费和个人消费,加大经销体系和专卖店体系建设。
也正因此,在本轮调整周期中,茅台成为了少数没有出现负增长的白酒品牌之一,并在2015年下半年引领白酒市场复苏。经过这次周期洗礼,茅台彻底坐稳行业龙头位置,并持续扩大领先优势。
华东地区一位茅台经销商对这一轮周期的印象格外深刻:“2012年到2015年,茅台价格一路下跌,这期间茅台提出了‘三个转变、五个转型’,消费群体扩大了非常多,且壮大了传统经销商队伍。同时,茅台也在带领我们去转型,经销商开始有意识地建渠道网络、做终端消费培育,可以说到现在为止,茅台经销商都还能享受到那一轮的红利。”
纵观茅台过去四次行业周期的积极应对和市场化转型举措,背后都蕴含着一致的底层逻辑。
一方面,茅台酒的稀缺性与需求面基本始终没有改变,这是茅台能够穿越周期的根本保障。一直以来,“稀缺”都是茅台酒较为显著的标签,受产地、酿造工艺等因素影响,茅台酒的产能始终受限。而茅台酒的质量则支撑起了茅台在近几十年来品牌价值和品牌文化塑造,成为茅台酒能够被市场和消费者选择的关键所在。
另一方面,茅台每次都能紧扣市场需求、渠道变化,通过市场化变革找到新的销售通路和新的消费群体,满足更广泛消费者的需求。从1988年的广告试水,到1998年的营销体系构建,再到2008年的品牌提升和2012年的渠道创新,这都是茅台创新能力与供需调节能力的体现,也是茅台总能韧性穿越行业周期的答案所在。
华中地区一位茅台经销商也指出:“我们与茅台合作了几十年,其实就是跟随茅台市场化的进程,顺应市场发展的规律,更好地为市场、为消费者服务。所以一路走来非常坦然,即使遇到了很多困难,大家也能够一起扛过去,从容面对行业调整周期。”
新周期、新挑战,茅台更深刻的市场化新应对
2022年下半年以来,白酒行业进入新一轮调整期,宏观经济周期、行业周期与企业自身周期形成“三期叠加”效应。面对新周期下的新挑战,茅台选择全面推进营销市场化转型,实际上这与茅台历史上四轮周期的应对逻辑一脉相承
▍茅台集团党委书记、董事长陈华
2025年12月28日,在贵州茅台酒全国经销商联谊会上,茅台集团党委书记、董事长陈华指出,未来关键在于坚定市场化方向,在确保既定目标任务顺利完成的前提下,着力让市场更稳、渠道更活、服务更优,推动茅台酒营销市场化取得实实在在的成效。
与以往不同,茅台此次市场化转型更加系统全面,从产品体系到渠道布局,从价格机制到服务体验,均进行了深度调整。其核心目标是实现从“供应驱动”向“需求驱动”的根本转变,将增长动力从渠道推力转换为真实的消费拉力。
最新发布的《2026年贵州茅台酒市场化运营方案》显示,在产品体系上,回归贵州茅台酒“金字塔”型的产品结构,以更好满足消费者不同需求。在运营模式上,由“自售 经销”的传统销售模式向“自售 经销 代售 寄售”多维协同的营销体系转变,以更好适配、触达、转化消费需求。在渠道布局上,构建批发、线下零售、线上零售、餐饮、私域“五大渠道”并行的渠道布局,通过“线上 线下”融合转型,线上管效率、管触达,线下管转化、管服务,形成以消费者为中心的良性渠道生态体系。在价格机制上,以市场为导向,构建“随行就市、相对平稳”的自营体系零售价格动态调整机制。
可以看到,面对多重发展难题,茅台摒弃传统路径依赖,以更务实的战略姿态推进市场化改革。对产品体系进行战略性重构,更好满足不同消费者的需求,确保产品结构更加合理稳固;旗帜鲜明地推进“价格市场化改革”,根据市场供需实际促进量价平衡;渠道生态也再度进化,从单一批发主导,向批发、线下零售、线上零售、餐饮、私域五大渠道协同发展转型,并建立灵活多样的销售体系,增强市场覆盖和消费触达能力。
在另一位华东地区茅台经销商看来,这一轮行业调整期是一次系统性的调整,带给白酒行业的是脱胎换骨的改变,以前老的路径都走不通了,需要梳理出新的发展逻辑。而茅台正在做的,就是通过市场化转型主动适应茅台用户群体的变化,“随行就市”是茅台着眼于长期、健康、可持续发展的必然选择,经销商也需要同步转型,才能不被市场淘汰
茅台集团党委副书记、总经理王莉也曾指出:“价格市场化改革目的是要尊重市场经济规律和消费者的选择,让产品价格随行就市。随行就市的根本目的,是要根据市场供需实际,努力促进量价平衡。”
具体到战术层面,自今年1月1日起,茅台通过i茅台平台限量投放53°500ml飞天茅台,为消费者提供保真、平价、公平、便捷的购买渠道,强化消费端触达并扩大客群;同时,取消分销制度,下调非标茅台经销商打款价,为渠道松绑、保障合理利润空间,推动渠道商改变靠一瓶酒赚取高利润的思维模式,更加积极主动开拓市场、服务消费者。
这一系列改革举措,都是茅台“以消费者为中心”市场化转型的关键实践,旨在构建供需适配、量价平衡的市场格局,也回应了“茅台长期供不应求,为什么还要市场化改革?”的关键命题
实际上,针对市场化转型,早在2019年的茅台酒经销商联谊会上就已透露出明确的信号,这场会议曾强调,面对不断加剧的供需矛盾、持续高涨的涨价呼声,茅台始终秉承“讲良心、负责任”的一贯态度,保持冷静,沉着应对,更加有效地调节和平衡了市场,最大限度缓解了供需矛盾,把价格控制在合理区间,较好地兼顾了消费者利益。茅台经不起折腾,必须注重计划统筹调度,解决供需矛盾,契合消费价值,不能让价格疯狂。用高价抑制需求、实现平衡,意义不大,既不能真实反映情况,也是一种不负责任的做法。
而新一轮市场化转型,是茅台历史智慧的集中体现,也是茅台当下自我调节和创新能力的最佳佐证。改革必要性不仅在于短期的量价,更在于长期价值边界的拓宽。有理由相信,已经成功穿越四次行业周期的茅台,将继续以市场化变革为引擎,引领白酒行业走向更加健康、可持续的发展道路


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