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保险行业变了。

保险行业曾经的关键词是“赔付”，因此产品销售和资产配置决定了很多东西。但随着居民的需求从“买一份保障”延伸到看病、养老、出行、救援和日常健康管理，金融服务与生活服务之间的界限开始变得模糊。

日前发布半年报的中国平安，就此做出了变化，将关键词放到了“AI”上。平安的意图是基于AI提升服务，于它而言，保险已经不足以概括其发展目标。

保险天然是一种低频业务。客户购买保单时会认真比较保障责任、价格和公司品牌，但签约之后，许多年未必会主动联系保险公司。

所以对于企业而言，客户购买行为与日常生活之间存在较长距离，产品销售可以带来收入，却未必能够形成稳定、持续的关系。

然而换个角度，看病、出行、养老和应急需求发生得更加频繁，保险公司若能在风险发生之前提供帮助，客户就不必等到理赔时才与企业产生联系。客户关系也从一次保单交易，变成了更高频的生活接触。

平安的客户数据已经呈现出这样的变化。

截至2026年上半年，集团个人客户数达到2.53亿；持有集团内三类及以上产品的客户，留存率达到99%；服务五年以上的客户占比为76.6%。

如此高的客户黏性，不可能仅由单项金融产品完成。金融产品负责建立关系，服务体系负责延长关系，综合金融的价值才有机会真正落到经营结果上。

今年年初，平安将2026年定义为“服务年”。但服务的内涵不是权益项目，而是试图改变服务在公司业务链条中的位置。

过去，服务更多承担客户维护和售后支持的功能；如今，服务开始参与获客、转化、留存和交叉销售，成为连接保险、银行、财富管理以及医疗养老业务的共同接口。

例如，平安将300余项数字化服务集中在一个入口之中，AI查问办已经覆盖集团88%的业务场景，上半年有4700万人次使用相关服务，月活客户约9000万。客户只需用一句话提出需求，便可触达金融、医疗、健康与生活服务。通过提效，车辆救援从提出需求到完成下单，最快只需57秒；肺炎住院客户通过一句话报案，最快8秒完成赔付。

效率提升本身并不是最终目的。客户过去需要查找入口、理解流程、准备材料，再等待人工处理；当服务被压缩成一句话即可完成，企业降低的是客户使用服务的门槛，客户获得的是更强的确定感。对于低频保险业务而言，确定感比一次营销活动更容易形成长期信任。

急难救援提供了另一个例子。平安搭建了覆盖233个国家和地区的全球急难救援3A服务体系，设置无时差响应的全球急难救援服务中心，并通过APP内SOS一键呼救、服务热线以及20余款居家智能监测设备，形成多种触发方式。

2026年上半年，平安处理救援申请超过1500笔，为87名客户实施跨境医疗转运，还将36名同胞从中东危险地区护送回国，整体满意度达到98%。

这样的业务未必会立即贡献大量收入，却会改变客户对保险公司的理解。保单解决的是风险发生后的经济补偿，救援体系解决的是风险发生时的行动问题。企业从“事后赔付”走向“事前预防”和“现场协助”，服务的含义也随之扩大。

中国保险行业协会数据显示，2026年上半年全国原保险保费收入为3.86万亿元，同比增长3.3%，行业整体保持平稳。在增量放缓、同质化竞争持续的环境中，单纯依靠产品差异和渠道扩张，越来越难以形成长期优势。客户是否愿意留下、是否愿意增加产品配置，取决于企业能否持续提供有用的服务。

因此，平安的服务战略并不是金融主业之外的附加内容，而是在行业进入存量竞争后，寻找客户关系新价值的一次主动调整。

服务战略最容易陷入的问题，是口号大于成果。

金融机构可以发布许多服务承诺，但客户最终只会根据真实体验作出判断。平安能否形成新的增长逻辑，取决于服务是否已经进入具体场景，是否产生了可衡量的客户反馈和经营效果。

比如医疗健康与养老业务方面，平安正在把服务范围从保险理赔延伸到健康管理和长期照护。

上半年，平安居家养老品牌焕新为“平安居家”，已有超过32万名客户获得服务资格；自营康养社区臻颐年已布局5城6项目，上海静安8号、深圳福田项目相继投入运营。医疗健康服务持续覆盖“到线、到院、到家、到企”等场景，合作医院超过3.8万家，合作药店接近24万家。

尽管我们能看出，平安正在建立一个覆盖咨询、就医、用药、康复和养老的服务网络。但网络规模并不等于商业价值，问题在于，服务到底能否与既有金融业务形成持续关联。

健康管理可以提高客户接触频率，医疗资源可以增强保险产品的使用体验，养老服务则有机会承接长期财富管理和保障需求。客户在不同人生阶段提出的需求，本来就不会被某一种金融产品完整覆盖。企业若能够提供连续的服务，便能减少客户在不同机构之间反复寻找解决方案的成本，也有机会提升集团内部的产品配置深度。

平安个人客户中，持有三类及以上产品的客户留存率达到99%。单一产品的客户关系容易受价格、渠道和竞品影响；当客户同时使用保险、银行、财富管理以及医疗养老服务时，企业与客户之间形成的联系更加稳定。服务并非替代产品，而是让多种产品之间产生协同。

而为了实现更好的协同，平安也和大量正在AI转型的企业一样，“AI in All”。

很多人想不到，2026年以来，平安日均Token消耗量已超过千亿。其应用范围覆盖智能化运营、智能化管理、智能化经营、智能化服务和智能化营销五类场景。AI，让规模庞大的服务体系具备了更快的响应能力和更低的运营成本。

理赔端，其产险意健险理赔端到端自动化率已经达到50%，最快可以实现秒级结案；反欺诈智能化拦截减损71.1亿元，同比增长10.4%。

对于保险公司而言，理赔自动化一方面缩短客户等待时间，另一方面减少人工审核和欺诈损失。服务体验与经营效率因此处在同一条链路上，而不是各自独立的两个目标。

客服端，AI坐席服务量约9.39亿次，覆盖客服总量的81%。智能客服承担大量标准化、高频次的问题处理，人工力量则可以更多用于复杂案件和高价值客户服务。服务规模扩大，不必等比例增加人员成本，企业才能承受长期服务战略带来的投入。

营销端，平安的AI智能体辅助销售额达到573.13亿元。销售额并不等同于AI独立创造的收入，但AI已经参与客户识别、需求匹配和销售转化。未来代理人的效率提升、获客成本下降，可能成为综合金融业务改善的重要来源。

按照平安的说法，现阶段的重点是场景赋能和价值创造。集团当前的三条主线，分别对应综合金融、医疗健康和企业效率变革。前两条面向客户，后一条面向组织。只有客户服务和内部效率同时改善，AI投入才不容易停留在展示层面。

增收、减损、降本和体验，平安正在给AI建立可量化的价值评估维度。它最终将检验技术是否带来更多销售，是否减少风险损失，是否降低运营费用，是否改善客户满意度。

显然，平安正在发生变化。其综合金融定位并不天然意味着协同。不同业务之间若只是并列存在，未必能为客户提供更完整的解决方案。

现阶段，服务正在成为综合金融发生协同的中间层。保险提供风险保障，银行提供资金与账户管理，财富管理承接资产配置，医疗养老服务覆盖更长的人生周期，AI则负责把不同服务连接到客户能够使用的入口中。

2026年上半年，平安营业收入5751.38亿元，同比增长15%；归母营运利润841.96亿元，同比增长8.3%；归母净利润925.85亿元，同比增长36.1%。市场已经厌倦了看这些指标，转而更关注服务是否能够提升客户留存、交叉销售、理赔效率和运营质量。前者决定短期市场情绪，后者决定公司长期竞争力。

现阶段，其客户基础已经足够庞大，企业未来的增长未必需要完全依赖外部流量。若医疗养老、急难救援和AI入口持续提高客户使用频率，存量客户便可能成为更多业务的起点。

现阶段，服务战略或许只需要注意三个现实约束。

第一，服务网络需要持续投入，医院、药店、康养社区和救援体系的建设都不是短期项目。第二，AI应用必须满足金融行业对安全、隐私、稳定性和合规的高要求，技术响应速度不能替代责任边界。第三，综合金融的协同需要组织和机制配合，客户能否真正获得一体化体验，取决于不同业务之间是否愿意共享数据、流程和服务标准。

未来真正决定平安价值的，不是AI应用数量，也不是服务项目规模，而是服务能否持续改善客户关系，并最终反映在收入质量、经营效率和资本回报上。这可能是中国平安下一阶段增长逻辑中，最值得跟踪的变量。